Strategico attuare modelli che possono prevedere e gestire i rischi aziendali per governare l’instabilità dei mercati
La
crisi del 2007-2008 è stata per le imprese più intensa rispetto a quella del ’29;
è stata una crisi profonda, che ha trovato un sistema finanziario ed economico
integrato a livello globale e quindi si è diffusa rapidamente dagli Stati Uniti
all’Europa e poi ai paesi in via di sviluppo.
L’integrazione
sistemica dei mercati è, pertanto, una nuova “variabile” difficile da
prevedere, che è sfuggita ai modelli macroeconomici di equilibrio generale (i
modelli DSGE), come anche ai modelli usati dalle società di rating per valutare
le grandi società; entrambi i modelli sia quelli micro che quelli macro, non
riescono a fare previsioni che tengano in considerazione l’ambiente esterno in una
visione sistemica, allo stesso modo non riescono ad individuare le interazioni
tra le variabili, sfuggono anche le interazioni esistenti tra valori di flusso e
di valori stock.
Perfino
un guru del marketing come Philip Kotler ha deciso di confrontarsi nel 2010 con
l’argomento della turbolenza e della discontinuità dell’ambiente economico in
cui operano le imprese (Chaotics – gestione e marketing nell’era della
turbolenza P. Kotler e J. A. Caslione 2010 edizione settembre 2009 Sperling&Kupfer).
Il
sistema suggerito dall’eminente studioso di marketing è il cosidetto “Chaotics
Management System”, un metodo di analisi e gestione aziendale che consente alle
imprese di poter crescere (ndr e sopravvivere) in periodi di caos.
Nulla
di innovativo o meglio nulla che le imprese non facciano già, magari
implicitamente, da sempre, ovvero:
.
creare dei sistemi di pre-allarme che individuano potenziali cause di
turbolenza nei mercati di riferimento;
.
creare scenari chiave che consentono di analizzare e rispondere alle
turbolenze;
.
verificare e testare le strategie secondo la propria resistenza e capacità di
reagire ai rischi.
E
il punto non è solo prevedere le possibili future crisi ma anche i cambiamenti
tecnologici, sempre più veloci e repentini e che sovente spiazzano le imprese i
loro modelli di business.
Anche
senza ricorrere alla grande crisi del 2007 la storia è piena di imprese che
seppur leader nel loro mercato di riferimento sono state travolte da
innovazioni tecnologiche non previste (e a volte non difficilmente prevedibili).
Una
attenta governance non può non tenere in debita considerazione la creazione di
puntuali sistemi di valutazione e gestione dei rischi.
Non
si vuole approfondire in modo specifico i vari modelli di ERM (entrprise risk
management) esistenti, è opportuno però stimolare il dibattito sulle variabili
e le determinanti che ogni manager deve prendere in considerazione quali fonti
di rischio.
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